Função Inovação Estratégica como uma função rede: uma análise sobre a integração da Função Inovação Estratégica com as demais funções da empresa para empréstimo de recursos. - Bassani, Kátia Cristina (2024)
Empresas com um sólido intento estratégico têm implementado uma nova função organizacional para entregar Inovações Estratégicas. Essas funções utilizam recursos de outras áreas, como laboratórios, equipamentos e competências em geral, configurando uma nova estrutura organizacional que depende fortemente de recursos que não possui. Esta pesquisa investiga a Função Inovação Estratégica em uma importante indústria farmacêutica brasileira. No contexto dinâmico da indústria farmacêutica, as empresas desempenham um papel proeminente na criação de inovações. Nesse sentido, a Função Inovação Estratégica emerge como um elemento essencial, encarregado de coordenar esforços para criar e implementar novidades. No entanto, um desafio é mobilizar recursos para viabilizar projetos, levando a dinâmicas complexas entre aspirações de inovação e operações essenciais da empresa. Esta pesquisa visa responder às questões levantadas na literatura por O\'Connor (2012) e Brasil, Salerno, Eggers e Gomes (2021), onde questiona-se como a Função Inovação Estratégica deve conseguir recursos para garantir sua máxima eficácia. Paula (2016) conclui que pesquisas futuras poderiam explorar as diferenças na necessidade de a Função Inovação Estratégica emprestar recursos para seus projetos, considerando as diferentes etapas do DIA (Descoberta- Incubação-Aceleração), conforme definido por (O\'Connor et al. 2008, OConnor et al. 2018). Além disso, essa pesquisa busca fornecer insights para futuros gestores sobre práticas que facilitam a mobilização de recursos. Como observado na revisão da literatura, esta é uma discussão ainda incipiente, portanto, a questão central desta pesquisa envolve compreender: Como a Função Inovação Estratégica de uma indústria farmacêutica toma emprestados os recursos para catalisar seus projetos, em diferentes estágios de maturidade? Para isso, foi adotada uma abordagem que concebe recursos como entidades multidimensionais, abrangendo capital físico, humano e financeiro, como delineado por Barney (1991), e o framework DIA para identificar os projetos em diferentes estágios de maturidade (O\'Connor et al. 2008, OConnor et al. 2018). Utilizamos metodologia indutiva, considerando diferentes projetos dentro da mesma empresa, assim considerando o mesmo contexto organizacional. Observamos que para projetos menos maduros, na fase de Descoberta, há uma preferência pelo uso de recursos internos da Função Inovação Estratégica, uma vez que possuem recursos financeiros próprios que podem ser alocados para testes iniciais sem exigir aprovação formal, bem como recursos físicos próprios como a existência de laboratórios dedicados à inovação, que facilita o ganho de agilidade. Nesta etapa também se busca um alto alinhamento estratégico junto com outras áreas, que são acessadas de forma pontual e informal. Já na fase de Incubação, os projetos demandam recursos de diferentes áreas, o que requer mecanismos híbridos formais e informais dentro da empresa para emprestar recursos de forma mais eficaz. Por fim, na fase de Aceleração mecanismos mais formais são importantes para empréstimo de recursos, uma vez que nesta etapa os projetos demandam recursos de muitas áreas da empresa e, portanto, passam a utilizar fluxos já existentes, uma vez que já estão mais maduros. Desta forma observa-se que na fase de Descoberta há uma preferência por mecanismos orgânicos para empréstimo de recursos, enquanto na fase de Incubação utilizam-se mecanismos híbridos (orgânicos e mecanicistas) e, por fim, na fase de Aceleração utilizam-se mecanismos mecanicistas.